”Yhtään alueellista menestystarinaa ei ole synnytetty hyvillä ohjelmilla tai strategioilla”
”Mitä ne muut menestystekijät sitten ovat, miten niille annetaan tilaa ja tuetaan innovaatioympäristöllä, on mielestäni se ydinjuttu. RD Aluekehitys Oy:llä on välineet niiden löytämiseen ja niihin tarttumiseen. Miten ihmiset energisoidaan ja mobilisoidaan. Tuo ne esiin.”
Aiempi tilaajapalaute. Näille työvälineille ja tälle osaamiselle annettiin tilaa reilut kaksi vuotta Kymenlaaksossa toimiessani Etiäinen-hankkeen projektipäällikkönä 1.4.2018-30.9.2020 Xamkissa.
Etiäinen-hanke herätti kiinnostusta projektin aikana ja sen jälkeen. Joitakin esittelyitä Etiäinen-hankkeen kokemusten pohjalta on toivottu ja pidetty. Tässä on tiivistettynä Top 10 menestystekijää, mitä projektipäällikkö pitää tärkeimpänä. Niiden avaaminen vaatisi vuorovaikutteisen kommunikaatiotilanteen.
.
.
1.Oppilaitosten ja työnantajien edustajien kohtaamisten systematisointi (työnantajien mukaan saaminen välttämättömyys)
Työvoima-, koulutus- ja osaamistarpeiden ennakointia ei voida tehdä ilman, että työnantajat, joiden tarpeisiin ennakointia tehdään, ovat kytkettynä mukaan. Tämä edellyttää käytännössä systemaattisten käytäntöjen luomista, millä työnantajien tarpeet voidaan kartoittaa. Esimerkiksi EU:n parhaimman alueellisen ennakointikäytännön arvioinnissa tämä oli keskeinen lähtökohta (Futura 4/2012, Futuuri 3/2011). Ei riitä millään, että esimerkiksi maakunnassa on ennakointiryhmä, jonka jäseninä on Kauppakamarin tai Yrittäjien edustaja. Tämä on yleisin tapa maakunnissa. Jos tästä päästään eteenpäin laajentamaan vuorovaikutusta säännöllisesti ja toimivaksi, voitto on jo lähellä. Siinä auttanevat seuravat 2.-10. kohdat.
2.Avainhenkilö / henkilöitä (osaaminen, näkemys, tahto)
On myönnettävä, että ihmiset tekevät tulevaisuuden. Ihmisten osaaminen ja asenne sekä yhteistyökyky ratkaisevat. Käytännössä kaikissa hankkeissa tarvitaan vähintään yksi, mieluummin kaksi henkilöä, tälle toiselle toimiva sparrauskumppani, jotta asiat etenevät ja sujuvat. Sparrauskumppania ei välttämättä löydy heti, mutta sitä pitää toivoa ja hakea. Sama koskee yritystenkin johtamista. Avainhenkilö voi olla esimerkiksi näkevä ja osaava tilaaja, projektipäällikkö tai kenties muu asiassa riittävästi sisällä oleva näkijä ja tahtoja. Projektipäällikön rooli on usein käytännössä kriittinen. Jos on tarve luoda luottamusta yrityksiin ja työnantajiin, on rekrytoitava sellaista henkilöstöä, jolla on tämä kyky- ja osaaminen yhdistettynä muuhun ennakointiosaamiseen.
3.Hankevisio ja viestintäsuunnitelma (alustava näkemys / ennakoinnin tulkinta, TTT, toimenpiteiden aikataulutus)
Nykyisin hankerahoituksen vuoksi hankehakemuksissa tyypillisesti ilmoitetaan kehitettävän jotakin täysin uutta. Käytännössä hankkeet ovat usein oppimisprojekteja niissä oleville niin, että tosiasiallisesti kovin vaikuttaviin tuloksiin ei tahdota päästä. Vaikuttavuuteen päästään, jos hankkeella on riittävän vahva visio jo lähtökohtatilanteessa, että mihin pyritään, mitä tehdään, miten tehdään. Tämä edellyttää riittävää ymmärrystä parhaimmista käytännöistä ja alasta. Tällaisella hankevisiolla voidaan aloittaa niin, että vaikka hanke sisältää pilotointia ja tuotekehitystä, työvaiheet voidaan riittävällä tarkkuudella aikatauluttaa ja laatia vaikka kokonaisuutta tukeva viestintäsuunnitelma. Normaalia tilajaa-tuottaja -suhdetta onkin vaikea kuvitella ilman, että on näkemys, mihin pyritään. Jostakin syystä esim. ESR- ja EU-hankkeissa tällainen epämääräisyys sallitaan juurikin perustellen projekteja ennen muuta mukana olevien oppimisella.
Hankevisioon kuuluu myös keskeisten avainkäsitteiden tunnistaminen ja määrittäminen. Esimerkiksi mitä ylipäätään tarkoitetaan ennakoinnilla, tulisi olla mielellään suuntaa antavasti selvä ja siitä yhteinen käsitys tai vähintään em. avainhenkilöillä hyvin perusteltu ja toimiva näkemys siitä.
4.Resurssit (rahat)
Luonnollisesti toimintaresurssit ovat tärkeitä. Kovin suuriin aikaa vieviin panostuksiin ei useinkaan voida talkoopohjalta lähteä. Jonkun tai joidenkin tulisi saada keskittyä riittävässä määrin projektin toteutukseen. Myös ostopalveluille tulisi olla rahaa. Parasta osaamista erityistarpeeseen saadaan usein silloin, kun sitä ostetaan markkinoilta. Markkinoilla oleminen vaatii erikoistumista ja osaamisen keskittämistä. Julkisissa projekteissa tai työsuhteissa samaa tiukkaa vaatimusta ei välttämättä ole, vaikka sielläkin luonnollisesti erikoistumista tapahtuu ja on hyvä tapahtua. Kokonaisuuden hallinta on myös tärkeä. Jopa sitäkin voidaan joissakin tapauksissa ostaa ja jossain määrin tällaista trendiä on jo havaittavissa julkisen sektorin omien palveluresurssien pienentyessä, vaikka toisaalta kokonaisuuden hallinta voisi juuri sopia julkiselle toimijalle.
5.Johtoryhmä (so. hanketyöryhmä tai vastaava, joka kokoontuu riittävän usein)
Hiukankin suuremmissa strategisissa, vaikuttamaan pyrkivissä, useita tahoja ja laajoja piirejä koskettavissa, kompleksisissa, aikataulutetuissa hankkeissa, voidaan tarvita johtoryhmää. Käytännössä sellaisen voi muodostaa hankkeessa sisällä olevat käytännön työtä tekevät, joilla on aikaa paneutua hankkeen tilanteeseen ja kokoontua riittävän usein. Esimerkiksi EU-hankkeissa tyypillisesti on resursseille käyttäjät, joiden edustajat voivat muodostaa säännöllisesti, riittävän usein kokoontuvan ryhmän, jossa asiat käydään läpi ja sovitaan tehtävistä. Johtoryhmä-ajattelua käytännössä olen soveltanut useissa vaativissa ja vaikuttavissa mm. kansainvälisissä hankkeissa, mm. EU:n komission Blue Sky -ohjelman johtamisessa, kun minut kutsuttiin vahvana menetelmäosaajan johtamaan viiden kumppanimaan hanketta sen villien korttien ja heikkojen signaalien keräämisen Delfoi-kyselyn loppuvaiheessa mm. tietojenkäsittelyn ja raportoinnin osalta (ks. iKNOW Suomen maaraportti 2011). Hanke tunnisti myös pandemian (ks. Talouselämä 2020).
6.Delfoi, Tulevaisuusverstas (osallistavat menetelmät ja käyttöosaaminen)
Tulevaisuutta ennakoitaessa osallistavat menetelmät ja niiden käyttöosaaminen on yhtäältä kaiken lähtökohta. Haasteellisinta on saada työnantajat, erityisesti yritysten edustajat systemaattisesti osallistumaan toimintaan. Ilman onnistumista tässä, voidaan julkisten rahojen katsoa menevän hukkaan – esimerkiksi työvoiman, koulutuksen tai osaamisen ennakoinnissa – vaikka luonnollisesti jälkikirjoituksissa osataan asiaa puolustella, miten hyvin projekti vaikutti.
7.Pitkä ja lyhyt aikajänne (selkeät pilotit)
Vaikuttaminen, kehittäminen ja tutkiminen on jäsentämistä. Kun puhutaan ennakoinnista, on oltava tietoinen, millaisella aikajänteellä tulevaisuutta ennakoidaan. Menettelytavat ovat jossain määrin erilaisia erilaisille aikajänteille.
8.Parhaimpien käytäntöjen soveltaminen (ei 0:sta uudelleen keksiminen, esim. EU:n paras alueellinen ennakointikäytäntö)
On aidosti tunnistettava parhaimmat ja vaikuttavimmat käytännöt ja sovitettava niistä elementtejä kulloiseenkin tarpeeseen. Monet parhaimmat menettelytavat ovat kehittyneet vuosikymmenten aikana ja kuluessa evolutionaarisessa prosessissa. Olen nähnyt monta kertaa, että mikäli ajatellaan, että nyt keksitään joku oma uusi juttu, siihen ei riitä yhdessä projektissa mitenkään resurssit ja jos jotakin uutta kehitetään, siihen jää lapsenvikoja ja valuvikoja, kun toisaalla on kuitenkin samantapainen ratkaisu kehittynyt pitkään vuosien ja vuosikymmenten kuluessa. Käytäntö on sellainen tapa, jota käytetään säännöllisesti. Loppujen lopuksi nykyinen hankekulttuuri ei synnytä helposti uusia käytäntöjä, vaikka se on sen tavoite, vaan kertaluonteisia ratkaisuja. On pyrittävä löytämään säännöllisesti käytössä olevat ja kehittyvät käytännöt, niitä voi olla vähän. Mutta niissä on todennäköisesti viisautta ja tehokkuutta tarpeeseen.
9.Parhaimpien osaajien hyödyntäminen myös alueen ulkopuolelta (verkottuminen Tutu-yhteisöverkottuminen – kyky myös aitoon public-private –toimintaan tarvittaessa)
Yksi aluekehittämisen keskeinen ajattelumalli on, että tarvitaan alueen toimijoiden tiivistä yhteistyöstä. Toiseksi tarvitaan yhteyksiä ja vaikutteita alueen ulkopuolelta. Alueen olemassaolonkin perustana itsenäisenä alueena on, että sillä on vietävää alueelta. Ei ehkä ole mahdollista, että jokin alue voisi kehittyä vain hyvällä sisäisellä keskustelulla, vaikka se on ensiarvoisen tärkeää ja välttämätöntä menestykselle. On tuotava myös parhaat osaajat kulloiseenkin tarpeeseen. Jos puhutaan ennakoinnin kehittämisestä, tämä tarkoittaa mm. yhteyksien luomista kansallisiin ja sitä kautta kansainvälisiin ennakoinnin toimijoihin ja verkostoihin.
10.Alueelliset tukevat rakenteet (organisaation väliset ja sisäiset, olennaisia toimeenpanon ja jatkuvuuden kannalta).
Organisatoriset innovaatiot ovat usein pitkävaikutteisimpia. Jos tavoite on alueellisesti merkittävä ennakointi ja vaikuttavuus, on tärkeää että alueen ennakoinnin rakenteet ovat kehittyneet ja mukana toiminnassa. Esimerkiksi Kymenlaakson ennakoinnin rakenteet kelpaavat tällä hetkellä hyväksi esimerkiksi monelle maakunnalle. Ylimpänä toimii maakunnallinen Ennakointiryhmä, jota palvelee valmisteleva Ennakointinyrkki. Lisäksi on muotoutunut eri oppilaitosten Jatkuvan oppimisen tiimi, jolla on keskeinen rooli lyhyen aikavälin ennakoinnissa. Oppilaitoksissa on lisäksi lähdetty kehittämään sisäistä ennakoinnin rakennetta. Ennakoinnin hankkeista pyritään tekemään näille rakenteille työkaluja. Osa hankkeista on muuttunut pysyviksi toiminnoiksi eivätkä ole enää sidoksissa hankerahoitukseen.
Lisätietoja:
Etiäinen-hankkeen sivut: www.xamk.fi/ennakointi
Kymenlaakson maakunnan ennakointisivusto, tiivis yhteistyö Etiäinen-hankkeen kanssa): https://ennakointi.kymenlaakso.fi
Projektipäällikkönä toimineen Yrjö Myllylän oma sivusto:
Etiäinen loppuraportti: ETIÄINEN – Kymenlaakson koulutus- ja osaamistarpeiden ennakointi
Kymenlaakso ennakoi – Pitkät päälle ja katse eteenpäin – kirja
Helmi jatkoprosesseista – Toimialakohtainen ennakointikäytäntö juurtuu Kymenlaaksoon.
Yrjö Myllylä 